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加強施工項目成本管理的幾點(diǎn)做法

作者: 時(shí)間:2023-10-27 瀏覽次數:233 ?【字體:    


隨著(zhù)我國建筑業(yè)發(fā)展和基本建設管理體制改革的不斷深化、建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結構發(fā)生了深刻的變化、以施工工程項目管理為核心的經(jīng)營(yíng)管理體制已基本形成,并在實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展?,F就如何加強施工項目成本管理談?wù)勎覀兊淖龇ǎ?/span>

1、建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系

項目經(jīng)理是企業(yè)法人在工程項目上的委托代理人,他對工程項目管理負有全面的責任,工程項目成本的控制是項目管理的主要工作之一。為此,我們建立了以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系,并堅持以下控制原則:

1.1增收節支相結合的原則。要求做到每一筆數額較大的成本費用都要查一查有無(wú)相對應的預算收入,是否支大于收,是否預算漏項,并按季進(jìn)行預算成本與實(shí)際成本的對比分析,以便探索成本節超原因,糾正項目成本不利偏差,提高項目成本的降低水平。

1.2 全面控制原則。(項目成本的成員控制。它是一項綜合性很強的指標,牽涉到項目組織各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jì),也關(guān)系到職工切身利益,所以,在工程開(kāi)工前,根據施工組織設計、施工預算,層層下達指標,進(jìn)行全員控制,人人都來(lái)關(guān)心這一指標的實(shí)現,并制定“看得見(jiàn),摸得著(zhù),能操作”的實(shí)施性文件,進(jìn)行獎罰兌現,獎懲分明。項目成本的全過(guò)程控制。當工程項目確定后,從施工準備,人員、機械設備進(jìn)場(chǎng)到工程竣工驗收以及交付使用后的保修期結束,其中任何一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生都要納入成本的控制軌道。

1.3動(dòng)態(tài)控制原則。由于建筑產(chǎn)品的單一性,產(chǎn)品生產(chǎn)的固定性,生產(chǎn)周期的長(cháng)期性,因此,不但引起了施工隊伍的流動(dòng)性,也導致了施工過(guò)程的不定性。所以,需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。若僅按施工組織設計文件等而確定的成本目標進(jìn)行控制,不考慮獲少考慮設計變更、人員變動(dòng)、資金供應諸因素,到工程竣工已來(lái)不及糾正。這一部分,我們把控制的重點(diǎn)放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上。

1.4 例外管理原則。在項目成本控制過(guò)程中,若發(fā)現了盈虧的異?,F象,也就是說(shuō),盈余或虧損超過(guò)了正常的比例,即使某項目節約了非常多,也可能意味著(zhù)是今后成本虧損的隱患這些我們都進(jìn)行重點(diǎn)檢查,深入分析,并采取相應的措施,加以糾正。

1.5 價(jià)值工程控制原則。在開(kāi)工前的圖紙會(huì )審和施工過(guò)程中,以我們的業(yè)務(wù)水平,工作經(jīng)驗,對產(chǎn)品的功能與成本的關(guān)系進(jìn)行分析,向建設單位、設計單位等提出合理化的建議,只要不降低建設項目的必要功能,建設單位都會(huì )樂(lè )意接受的,但對節約的投資額可提出同建設單位合理的分成,這樣節省了基本建設投資,不但有利于國家、建設單位,也有利于我們施工企業(yè)。

2、完善項目成本管理責任制

項目成本管理責任制是指各項目管理人員在處理日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項中對工程項目的管理應盡的責任。因此,應對工程項目部各職能、人員制定成本管理責任制,才能確保工程項目目標的實(shí)現。

2.1項目經(jīng)理成本管理責任。對工程項目成本管理負全責,主持項目成本計劃的編制、實(shí)施、落實(shí)成本項目管理崗位責任制。為確保項目成本管理目標的實(shí)現,要對全員、施工的全過(guò)程進(jìn)行指導、檢查、監督、分析與考核工作。

2.2 預算員成本管理責任。負責建筑工程合同的編制,嚴格執行合同中的各經(jīng)濟條款,及時(shí)、準確地辦理工程的中間決算,竣工決算,并進(jìn)行必要的工料分析,及時(shí)地向會(huì )計員提供詳細的預算收入的資料,協(xié)助會(huì )計員收取工程款。

2.3 施工員成本管理責任。根據建設項目的現場(chǎng)施工條件,本著(zhù)科學(xué)、合理、安全、節約的原則,做好施工現場(chǎng)的布置,并提出合理的技術(shù)組織措施,確保最大限度的降低工程成本,并負責編制施工方案并組織實(shí)施,對施工中的每一道工序,進(jìn)行指導、檢查、監督、確保工程的質(zhì)量、安全和降低工料消耗,向預算員提供有效的設計更改、隱蔽工程驗收的資料。

2.4 材料員成本管理責任。根據施工組織設計和實(shí)際的施工進(jìn)度編制、調整材料、構配件等供求計劃,并根據材料、構配件預算價(jià)格中的原價(jià)、運雜費、提出最佳的采購點(diǎn)( 在保證材料、構配件的質(zhì)量前提下,以最低的材料成本、最佳的儲備方式,降低資金占有,并進(jìn)行限額領(lǐng)料,超限額應亮出“紅燈”,最大限度地降低材料成本。

2.5 機械管理員成本管理責任。根據施工組織設計,實(shí)際施工進(jìn)度+ 編制、調整施工機械作業(yè)計劃( 科學(xué)合理地安排施工機械進(jìn)出場(chǎng),并安排好施工機械、運輸設備的大、中、小修(提高施工機械、運輸設備的完好率、利用率)最大限度的降低機械使用費的支出。

2.6 會(huì )計員成本管理責任。財會(huì )部門(mén)是成本管理的綜合部門(mén),應根據各職能部門(mén)提供的原始資料,建立各種原始臺帳,比如,工作量完成情況臺帳、工料消耗臺帳、成本項目臺帳、間接費用臺帳,并按季進(jìn)行工料分析,在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下,定期或不定期召集各職能部門(mén)召開(kāi)經(jīng)濟分析會(huì ),分析節超原因,及時(shí)采取措施,最大限度地降低成本消耗,同時(shí),會(huì )同預算員及時(shí)收回工程款,減少利息支出,促進(jìn)資金周轉,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3、加強項目成本管理

通過(guò)項目成本管理和核算,力求做到項目成本具有直觀(guān)性、敏感性、可控性,使項目經(jīng)理自己能夠掌握自己的命運(因此,采取“誰(shuí)受益,誰(shuí)負擔”的原則,計入成本核算對象,杜絕 “少計”、“漏計”、“亂擠”、“攤派”等現象(按照施工企業(yè)1993年7月1日起,執行的“兩則”、“兩制”的規定,改原來(lái)的完全成本法為制造成本法核算工程成本,這樣,也便于考核項目經(jīng)理部的成本管理責任的履行。我們著(zhù)重從以下幾方面加強成本項目核算。

3.1人工費核算。按照分部分項的預算定額,以預算價(jià)為主,市場(chǎng)價(jià)為輔,與承包班子簽訂合同,按月預支,按分部分項完成后以合同所定的定額、工期、質(zhì)量、安全以及場(chǎng)容等驗收考核進(jìn)行結算。

3.2 材料費核算。按照分部分項的材料分析,進(jìn)行限額耗料,“三材”的高進(jìn)高出的價(jià)差,按照合同規定不高于最高價(jià)進(jìn)行控制,大堆材料的耗用按定額進(jìn)行分配,分部分項工序完成,及時(shí)結清。

3.3 結構件費核算。按照分部分項的預算定額進(jìn)行控制,分為現場(chǎng)制作與外購。

3.4周轉材料,低值易耗品費核算。按照 “誰(shuí)租用,誰(shuí)負擔”的原則入帳。對租用的周轉材料不分配差價(jià),并按定額進(jìn)行控制。

3.5機械使用費核算。核算辦法與周轉材料費相同。

3.6其他直接費核算。凡是能分清受益對象的直接記入項目成本,難以分清的先歸集,再按照預算直接費進(jìn)行分配到各受益對象。

3.7施工間接費核算。本項目亦采用“誰(shuí)受益,誰(shuí)負擔”的原則核算,其核算辦法與其他直接費相同。企業(yè)的管理費用、財務(wù)費用作為期間費用直接進(jìn)入當期損益,不作為制造成本的成本。

4、項目成本的分析與考核

項目成本的分析與考核是施工項目成本管理的重要組成部分。做好這項工作,將促進(jìn)工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,提高工程項目的經(jīng)濟效益。

4.1項目成本的分析。通常以分部分項,工程項目為對象,采用對比分析法、因素分析法進(jìn)行分析。對人工費、材料費、結構件費以及機械使用費進(jìn)行量?jì)r(jià)分析,對其他直接費、施工間接費用進(jìn)行金額分析,尋找盈虧的主要原因,為決算提供較可靠的依據。

4.2 項目成本的考核??己说哪康氖秦瀼芈鋵?shí)責權利相結合的原則,促進(jìn)項目成本管理工作健康發(fā)展,更好地實(shí)現工程項目成本地目標。因此,因從質(zhì)量、工期、安全完成情況,人工費、材料費、結構接費、機械使用費等的節超情況。按照不同的職能部門(mén),不同的人員的項目成本管理責任制,以不同的工作階段進(jìn)行考核,獎罰兌現,以提高全員的工作積極性,提高工程成本項目的降低率,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。



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